從赤裸湖泊的遙遠中心

傳來潛鳥的呼喊

那是擁有很少東西的人的呼喊

——羅伯特·勃萊（1926～）

01

前面有一篇《企業軟件在中國有前途嗎？》，提到普遍認為中國的企業軟件市場不好做。“不好做”的另一面，是“沒做好”。

“沒做好”的標志之一，就是中國企業軟件產品的水平普遍不高，好產品鳳毛麟角。

正因如此，在中國做企業軟件市場，成功的關鍵，在于能做出“好產品”。

02

對企業軟件廠商來說，產品、銷售和服務，哪一塊板都不能太短，每一塊都會關系到企業的生死，但產品，無疑是其中最關鍵、最核心、最重要的一環。

產品為銷售提供了基礎，好的產品可以讓銷售賣起來更容易；產品為服務提供了底線，好的產品可以降低服務的難度，保證客戶的基本滿意度。但反過來，好的服務和好的銷售，卻并不能讓產品變得更好，很多時候，甚至會讓它變得更糟。

03

一家企業軟件廠商，假如產品不行，卻剛好有很強的銷售隊伍，比之碰到糟糕的銷售隊伍，更加可怕。

產品不行，銷售也不行，最起碼可以早死早超生。

產品不行，卻因為銷售很強而帶來很多生意，表面上似乎是好事，但很可能反而會使企業更加不重視把產品做好，最終還是失敗，只不過是人為延長了死亡時間，帶來更大的資源浪費。

04

公式似乎成了：

好產品+好銷售>好產品+差銷售>差產品+差銷售>差產品+好銷售

但仔細看的話，就會發現這公式并不符合基本數學邏輯，改成乘法就對了：

好產品X好銷售>好產品X差銷售>差產品X差銷售>差產品X好銷售

這個公式里，銷售不管好壞都是正數，而產品呢，好的產品是正數，差產品則是負數。

好產品，賣的再少，對長期成功也是正面作用。

差產品，賣的越多，給企業帶來的負面作用越大。

對外，每賣一單就是砸一次自己的牌子，品牌形象越來越差；對內，項目越多資源越捉襟見肘，越難以收斂出好產品。

05

做好產品，說難也難，說不難也不難。

幾年前寫過一篇《如何做出“好東西”》，是《褚時健傳》的讀后感，其中寫到：

褚時健為何能夠干什么成什么？個人印象最深的一點：不管生產的是紅糖、香煙還是冰糖橙，褚時健始終在踏踏實實、認認真真地做“好東西”，拿今天的話來說，就是堅持“頭拱地”的做優質產品。

褚時健說：“我這個人，做事講求踏實和認真。我從來不認為自己是個天才。但我一直是個實實在在做事的人，而且我有十分的認真態度，做哪一行就尊重哪一行的規律。學習多、了解多、實踐多，心里就有足夠的譜氣。無論以前在玉溪卷煙廠還是今天種橙，我取得的一些成績，總有人說學不會。其實，只要你努力掌握事情的規律，并且有認真、精益求精的態度，我覺得完全可以學會?！?/p>

說得沒錯，在每個企業，他做的不過是尊重規律、踏實做事，可是聽起來簡單，要真的認真、持久、并且精益求精地去做，卻是大多數人做不到的。

更何況看褚時健的故事，你會發現他所說的“尊重規律”“精益求精”，是無止境地做下去，只要做“好東西”需要，可以突破固有思維，可以打破禁區，可以承擔風險。

比如在玉溪卷煙廠，為了提高產品質量和生產效率，褚時健上任不久就建議貸款261萬元引進英國的卷接機。要知道那是1981年的261萬元啊，那時冰棍只要兩分，工人月工資只有幾十元。開始輕工業廳和廠里的領導班子 都不同意，褚時健就給大家算賬，擺ROI，終于說服大家，新機器上線后兩個月帶來的收益就賺回投資。

褚時健接著試圖推進全廠的技術改造，要貸款1000萬美元引進更多先進設備，這已經是個驚人的數字，結果在云南省貸款申請會議上，他了解到大多數企業害怕風險不敢要貸款，空出了不少額度，他在中午休會期間和總工緊急算賬，下午就提出要求追加額度，申請2300萬美元貸款，讓與會者和省委領導都大為震驚。經過努力，最終玉溪卷煙廠作為二線煙廠，拿到了這2300萬美元的貸款，引進全線德國設備，一躍成為國內生產技術最領先的煙廠。

這兩則小故事都是褚時健為做“好東西”，看準就上敢于承擔風險的例子。接下來這個例子更能說明問題：解決了設備問題和管理問題后，為了做更高品質的紙煙，就需要更高質量的煙葉原料，而在中國的煙草管理體系中，煙廠只負責生產卷煙，至于煙葉原料，是由煙草公司統一采購調撥的，煙廠無權插手。換做一般人，恐怕也就都放棄了。“反正又不是我的問題，不讓我管，我也沒辦法啊?！保螞r是國營企業，國家不讓干，這樣的想法，一點兒錯都沒有。

但褚時健不是一般人，對他來說，要做的是“好東西”，是高質量的紙煙。煙葉原料質量上不去，能做高品質的好紙煙嗎？不能？那就無論如何想方設法都要做！

他四處奔走游說，先通過曲線救國的方式做了2400多畝煙草基地實驗田，讓煙農按照從美國引進的技術規范來種植煙草，生產出了更優質的煙葉。并最終取得了省委和國家煙草局的支持，在玉溪開辟了一個煙草公司、專賣局和煙廠三合一的政策特區，把煙田開辟成了煙廠的“第一車間”，經過幾年的種植和烤煙技術的改造，讓玉溪卷煙廠擁有了全國最優質的煙葉原料，終于使紅塔山坐上了全國香煙的頭把交椅。

褚時健說：“我覺得我并沒有做什么了不起的事情，我所做的，都是尊重規律，恪守本分?！币龊玫南銦?，就需要好的設備，好的原料，要種出好的煙葉，就需要先進和科學的種植技術，這都應該是很簡單的規律吧。褚時健做的事情，不過是尊重規律地去做事罷了，可看了上面的故事，你覺得換做自己，做得到嗎？

06

“尊重規律，恪守本分?！彪y嗎？

說起來容易，做到太難。而在中國，但凡做到了，都能成就了不起的企業。另一位偉大的中國企業家，任正非，也是如此。

1998年，任正非重金聘請了IBM的顧問團隊，在某公司推動IPD集成產品開發流程改造，花了幾年時間，終于將某公司內部各條產品線的開發都按IPD的流程來運作。重金有多重？據說一開始就簽了20億人民幣的咨詢合同，最終金額有將近40億。

IPD是什么？相當于是科技產品開發的生產線。IPD之于某公司，就如同全線德國設備之于玉溪卷煙廠。

事實上，花幾十個億做IPD改造，比之當年褚時健花2300萬美金進口德國生產線，還要難。

為什么更難？不是因為金額更大，也不是因為某公司是民企花起錢來更心疼，而是兩者是一硬一軟。玉溪卷煙廠這2300萬美金引進的生產線畢竟是看得見摸得著的一大堆德國造設備，而某公司幾十個億投下去換來的IPD集成產品開發卻是似乎看不見摸不著的軟流程。

中國人一直是不太愿意為無形的軟知識甚至軟件買單的，某公司怎么會20年前就花這么一大筆錢做什么流程改造？

花這么多錢，冤不冤？

任老板是被IBM忽悠了吧？

看看現在這流程改的，活兒都沒法兒干了。

天天凈整這些沒用的，有空多寫點兒代碼不好嗎？

任正非在某公司推行IPD，想來當時一定承受了巨大的壓力。但任總咬牙頂住了，才有了今天的某公司。

任正非認定的道理很簡單，和褚時健一樣，要做“好東西”，就要“尊重規律”，明明有先進的生產線，為什么不引進？

07

工廠的生產線，誰都覺得應該引進。生產卷煙，生產汽車，生產飛機，沒有先進的生產線，怎么可能？

那么，生產企業軟件，就不需要了嗎？

真的有不少人認為是不需要的。畢竟，我們自己手工敲打出來的汽車、飛機當然沒人買，但碼出來的軟件，客戶還是會用的。

問題是，這樣做出來的軟件，客戶真的想用嗎？

08

香煙，也可以手工卷的，我當年自己還動手卷過。

可要做成性價比一流的商品，沒有生產線，也還是不行的。

09

中國的企業軟件，行業成熟度整體不高。但行業成熟度不高，也一樣有機會做出好產品，按照做好產品的客觀規律做事情的人多了，行業自然會慢慢成熟起來。

中國的電影行業成熟度不高的時候，也一樣拍出過好電影。

做企業軟件產品，其實，有點兒像拍電影。只是中國電影的水平，比之中國的企業軟件，還是要強很多的。

下回再說。
數字孿生/智慧園區/IOC/三維可視化/