“恒河水位下降了，那些疲軟的葉子

_在等著雨來，而烏黑的濃云
_

在遠(yuǎn)處集合在喜馬拉雅山上 ”

_????????????????????????????-----《荒原》 ?T.S.艾略特_

良好的管理無法應(yīng)付破壞性創(chuàng)新，而且良好的管理恰恰是面對破壞性創(chuàng)新時(shí)失敗的原因。

上篇最后這句話令不少朋友疑惑，讓我覺得有必要先澄清一下究竟什么是“破壞性創(chuàng)新”，Distuptive Innovation。

Disruptive Innovation，是克里斯滕森給出的一個(gè)特有名詞，專門用來指稱眾多創(chuàng)新里的非常有限的一類形式。良好的管理可以應(yīng)付大多數(shù)創(chuàng)新，但在面對這類破壞性創(chuàng)新時(shí)，良好的管理往往很難發(fā)揮作用甚至?xí)鸬椒醋饔谩?/p>

但這樣一個(gè)命名，會引發(fā)很多誤解。

有人聽到“破壞性創(chuàng)新”，會認(rèn)為是革命性的技術(shù)創(chuàng)新，讓領(lǐng)先企業(yè)原來積累的技術(shù)優(yōu)勢和能力價(jià)值縮水甚至消失，這是一種破壞領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢的創(chuàng)新，但并不是克里斯滕森定義的“破壞性創(chuàng)新”；

有人聽到“破壞”這個(gè)字眼兒，會認(rèn)為這是個(gè)貶義詞，指的是那些無視既有市場規(guī)則，采用超常規(guī)甚至無底線競爭手段的“創(chuàng)新”，這是一種破壞既有市場規(guī)則的“創(chuàng)新”，但也不是克里斯滕森定義的“破壞性創(chuàng)新”；

有時(shí)候“Disruptive Innovation”還被翻譯成“顛覆性創(chuàng)新”，會讓人們誤以為能顛覆主流廠商的創(chuàng)新就都屬此類，比如蘋果用iPhone顛覆了諾基亞。其實(shí)嚴(yán)格來說這并非克里斯滕森定義的“破壞性創(chuàng)新”，諾基亞之所以被顛覆，更多的是因其管理層的問題，而非良好管理本身的困境。（在智能手機(jī)替代傳統(tǒng)手機(jī)這一波浪潮里，同為傳統(tǒng)手機(jī)制造商的三星就抓住機(jī)會成為了受益者而非被顛覆者）

克里斯滕森定義的“破壞性創(chuàng)新”，其“破壞性”，指的不是破壞既有技術(shù)的優(yōu)勢，也不是破壞現(xiàn)有的市場規(guī)則，而是指的破壞了既定的按照主流客戶對產(chǎn)品能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)做持續(xù)提升的延續(xù)性創(chuàng)新路徑，在其出現(xiàn)的早期沒有帶來主流客戶關(guān)心的產(chǎn)品能力增長，反而造成了某些能力的斷裂式的下降。

我們先看看克里斯滕森定義的破壞性創(chuàng)新都有什么特征。

• 一般說來，破壞性創(chuàng)新并不涉及特別復(fù)雜高深的技術(shù)變革，相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會變得更加簡單。破壞性創(chuàng)新并不能為主流市場的消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。（此為書中原文）

• 破壞性創(chuàng)新一開始往往不被現(xiàn)有主流或高端客戶群體看重和接受，只能靠找到一個(gè)新的邊緣或者低端市場生存；

• 破壞性創(chuàng)新找到的新市場一開始很小，要成長到對傳統(tǒng)廠商有價(jià)值的容量需要漫長的時(shí)間；

• 破壞性創(chuàng)新的利潤率往往比現(xiàn)有產(chǎn)品和市場要差，并且需要打造一種新的企業(yè)能力；

• 破壞性創(chuàng)新隨著時(shí)間推移，其產(chǎn)品能力將逐漸能夠滿足當(dāng)前高端和主流客戶需求 …

說到這里，你或許已經(jīng)意識到，克里斯滕森所說的破壞性創(chuàng)新，其實(shí)是一個(gè)屌絲逆襲的故事。

《創(chuàng)新者的窘境》的核心理念是下面這張圖：

讀懂此圖，就讀懂了什么是破壞性創(chuàng)新，它講述了這樣一個(gè)故事：上一世代的創(chuàng)新者、已經(jīng)成為領(lǐng)先主流廠商的成熟企業(yè)A，是如何被B和C兩個(gè)屌絲逆襲的。

A是既有市場的創(chuàng)新開拓者，它成功發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，率先推出產(chǎn)品并在第一輪競爭中脫穎而出，成為主流市場的領(lǐng)頭羊，保持著產(chǎn)品在能力上的優(yōu)勢，是延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主要引領(lǐng)者，同時(shí)也享受著領(lǐng)先廠商的高市場份額和品牌溢價(jià)。

B是延續(xù)性創(chuàng)新的跟隨者，它和A處于同一世代，面對同一市場，但起步時(shí)間晚、起點(diǎn)低、產(chǎn)品能力弱，可它甘居人后，臥薪嘗膽，咬牙跟隨，最終將A逼出需求上限，成功反轉(zhuǎn)，我們回頭可以某些公司的例子來講一講這個(gè)逆襲故事。

C是破壞性創(chuàng)新的顛覆者，它破壞了不斷跟蹤高端需求提升產(chǎn)品能力的演變路徑，以高端客戶不需要的另類特色，從主流廠商看不上的草根、低端或者非主流市場開始起步，最終侵入A和B的主流市場完成對上一世代的顛覆。

ServiceNow是ITSM軟件領(lǐng)域的破壞性創(chuàng)新者，亞馬遜AWS是IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的破壞性創(chuàng)新者，他們都演繹了“今天你對我愛搭不理，明天我讓你高攀不起”的屌絲逆襲神話，而傳統(tǒng)主流廠商卻只能束手束腳，眼看著這些破壞性創(chuàng)新者后來居上絕塵而去。

是什么捆縛住了傳統(tǒng)廠商的手腳呢？

是一張網(wǎng)，是良好管理、井井有條的價(jià)值網(wǎng)。

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先聊到這里，下回用BMC的例子講講到底這張價(jià)值網(wǎng)怎么捆縛住了它的手腳，所以，其實(shí)下回的題目才應(yīng)該是“為什么不是BMC”:-P。
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